原標題：吉利、沃爾沃合并，知識產權聽誰的?
據(jù)7月21日德國《汽車周刊》報道，沃爾沃首席執(zhí)行官漢肯·塞繆爾森表示，由于吉利目前在推進A股上市，沃爾沃和吉利的合并將暫緩。待吉利汽車國內上市完成后，再重啟該計劃。
沃爾沃和吉利合并的消息正好是在吉利收購沃爾沃十周年之際。
今年2月份，吉利汽車與沃爾沃汽車發(fā)布公告對兩家公司的合并開始討論，而這將會誕生一家新的汽車巨頭，吉利汽車也會超過上汽集團，成為中國車企A股市場的領頭羊。
7月23日，正在吉林考察的習近平總書記在調研中國一汽研發(fā)總院時，也提出了“一定要把關鍵核心技術掌握在自己手中，把民族汽車品牌搞上去”的號召。
可見，除了一汽、東風等民族品牌之外，以吉利為代表的民營汽車品牌未來也會獲得更大的國家支持，包括對沃爾沃的合并。
所以二者合并，不僅僅是市值榮登中國車企第一。在知識產權上，合并后的公司也會成為汽車行業(yè)新的IP巨無霸。
從體量上看，吉利自身的全球專利儲備已經超過1.5萬項。登陸A股科創(chuàng)板后，將一舉超過中芯國際的約8000多項專利，成為科創(chuàng)板IP新桂。
十年前，吉利全資收購沃爾沃時，當時沃爾沃的全球專利資產就已經超過1萬余項。
所以，二家公司合并，知識產權將扮演重要的角色。而在知識產權細節(jié)上能否達成共識，或將直接影響兩家公司的合并進度。
這種難度，不僅僅是雙方知識產權資產數(shù)量龐大，需要在商務談判、盡職調查和最終交付上需要專業(yè)的律師和會計師付出大量的勞動。
更難的或是兩家公司在知識產權管理理念上的差異，能否在短時間內達成共識，并順利過渡到新公司中。
從沃爾沃與中國企業(yè)的歷次合作中，我們可以看到，無論是東風還是吉利，沃爾沃對自己的知識產權的授予和管控都是非常嚴格，大有你可以“獲得我的肉體”，但是卻無法“取得我的靈魂”的意味。
而這也正是當前西方國家在和中國的較量的一個現(xiàn)實版縮影。就是當中國制造和中國資本在席卷全球時，西方國家和企業(yè)手中的“專有技術和專利技術在內的知識產權”等無形資產就成為其捍衛(wèi)核心利益的重要武器。
也正是因為沃爾沃具有的知識產權意識形態(tài)上的強勢，才會引發(fā)本文對二者合并后，新公司知識產權的管理模式和方向的思考。
那么，沃爾沃是如何形成這種知識產權強勢的?又是如何開展知識產權集團化管理的?以及如何根據(jù)商業(yè)目的來制定、實施知識產權戰(zhàn)略的?
2016年IAM的一篇文章《商業(yè)驅動IP管理——沃爾沃集團知識產權戰(zhàn)略升級經驗》(以下簡稱”《升級經驗》“)，對沃爾沃知識產權戰(zhàn)略升級做了較為詳細的介紹。
其實在看到這篇文章之前，筆者和很多人一樣，認為像沃爾沃這種老牌的西方公司一定在知識產權上經驗老道，包括在知識產權戰(zhàn)略規(guī)劃方面。
但是讀完之后才發(fā)現(xiàn)，其實不然，作為一家擁有93年歷史的公司，沃爾沃直到2014年之前，都還沒有建立完善的集團知識產權戰(zhàn)略規(guī)劃。而傳統(tǒng)的專利申請和維護占據(jù)了知識產權部門的主要工作。
2014年，沃爾沃聘請了瑞典的一家知識產權咨詢機構Konsert Strategy & IP來幫助他們制定集團的知識產權戰(zhàn)略。之后，沃爾沃基于商業(yè)目的來驅動知識產權取得了很大的成功。
看完這篇文章后，給筆者印象最深的，并不是沃爾沃實施的這一套全新升級的知識產權戰(zhàn)略管理體系，而是沃爾沃近70年的專利管理工作中，在沒有知識產權戰(zhàn)略的情況下(2014年之前)，依然保持了一個較高的水準。
上述判斷是基于我對沃爾沃多年的專利研究積累而得出的，應該還算客觀。
例如沃爾沃在一項2000年開始的新一代發(fā)動機和變速箱技術創(chuàng)新上，分別使用硬件專利、軟件專利、軟硬結合專利等多種保護形式，形成了千項專利組合，而且成為當時唯一一個在業(yè)界使用軟件專利保護占比最大的重型車企。
軟件對汽車有多重要?在自動駕駛時代相當于是中樞大腦。
看看特斯拉令傳統(tǒng)車企羨慕不已的OTA技術，就知道汽車的未來就是軟件。
而沃爾沃在20年前，就已經意識到這一問題，在專利保護上就已經做出了領先業(yè)界的行動。
所以，這么來看，2014年沃爾沃知識產權戰(zhàn)略升級，更像是一種“錦上添花”。
下面，結合對這篇文章披露的沃爾沃知識產權戰(zhàn)略升級的做法，以及筆者對沃爾沃知識產權多年的跟蹤經驗，來看看沃爾沃的IP經驗和做法有哪些是中國企業(yè)可以借鑒的。
經驗一：知識產權戰(zhàn)略對企業(yè)到底重要不重要?
“我們?yōu)槭裁疵磕曛簧暾?00件專利，而不是400件、800件或100件?為什么200件對于我們企業(yè)來說是一個合理的數(shù)字?”
“是否提起新的專利申請一般由專利委員會來決定;申請數(shù)量目標是按照預算而不是預期的業(yè)務貢獻來制定的。沒有人負責知識產權的商業(yè)應用，知識產權申請大都已與其他業(yè)務脫節(jié)?！?/p>
這就是沃爾沃在2014年開始做知識產權戰(zhàn)略時，遇到的一些問題。
反映出的則是沃爾沃知識產權部門在傳統(tǒng)專利申請業(yè)務之外，因為缺乏與集團商業(yè)發(fā)展的契合，導致了知識產權工作陷入了“只顧低頭走路，卻忘抬頭看路”的循環(huán)之中。
這同樣也是中國大多數(shù)企業(yè)面臨的問題。
因此如果此時把知識產權戰(zhàn)略對企業(yè)重不重要這個問題拿給中國企業(yè)，恐怕很多老總會異口同聲回答：很重要!
但是緊接著就會又有一個問題：How?
的確，知識產權戰(zhàn)略屬于企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃的一種，但是如何實施、怎么制訂適合自己企業(yè)的知識產權戰(zhàn)略，卻并不是一件容易的事。
一些企業(yè)雖然設立了獨立的知識產權或專利部門，但大多從事的工作和沃爾沃2014年之前的狀態(tài)很像，主要精力還在專利常規(guī)和單一的事務：申請、答復、無效、訴訟、許可和并購。
而對于將上述業(yè)務進行串聯(lián)，實現(xiàn)跨部門的協(xié)同，發(fā)揮知識產權更大效用，例如知識產權與研發(fā)的深度結合，知識產權與采購、制造、銷售部門的協(xié)同以實現(xiàn)市場商業(yè)化目標等方面，還缺乏實際操作的經驗。
那么建立一套完善的適合企業(yè)發(fā)展的知識產權戰(zhàn)略，難點在哪里?
從沃爾沃的經驗里我們至少可以看出兩點：一是企業(yè)管理層要意識到知識產權戰(zhàn)略的重要性而能夠去大力推動;二是要有專業(yè)的知識產權戰(zhàn)略專家形成適合企業(yè)知識產權發(fā)展的可操作性方案。
二者缺一不可。
當下，前一點已經越來越被企業(yè)管理者所意識到，難的在后者。
為什么做出一個適合企業(yè)自身特點的知識產權戰(zhàn)略規(guī)劃這么難?
有兩點是關鍵：一是真正能夠做出知識產權戰(zhàn)略規(guī)劃的高端人才不足;二是形成真正能夠為企業(yè)所用并且?guī)碛幸嫘Ч膶嵤┓桨高€有所欠缺。
這也是筆者與一些企業(yè)交流中，反復提到的觀點。
但是沃爾沃這個案例出現(xiàn)后，反倒是給了筆者一個重新思考“知識產權戰(zhàn)略”對企業(yè)而言到底是什么的機會。
之前始終堅持的“如果沒有戰(zhàn)略的知識產權就像是蓋樓不打地基”的想法，可能也要做調整，具體理由筆者會在之后的文章里給出。
沃爾沃案例對筆者最大的啟發(fā)是：如果把“知識產權戰(zhàn)略”當作是一種“軟實力”，那么能夠看得見、摸得著的傳統(tǒng)知識產權事務(諸如請、答復、無效、訴訟、許可和并購)更像是一種實實在在的“硬實力”。
沃爾沃在70多年的知識產權工作正是把這個“硬實力”給夯實了，所以才有后來“軟實力”的水到渠成。
所以現(xiàn)在再回答第一個問題：知識產權戰(zhàn)略到底重不重要?
筆者的結論依然是很重要。但是會多加一個前提：一定要把企業(yè)知識產權管理各環(huán)節(jié)的基本工作做扎實、做到位。
現(xiàn)在，中國企業(yè)比西方企業(yè)的優(yōu)勢是，更早意識到知識產權戰(zhàn)略的重要性，因此完全可以一邊夯實“硬實力”，一邊著眼“軟實力”的提升，甚至用“軟實力”來指導“硬實力”的完善。
經驗二：知識產權集團化管理和IP業(yè)務架構重構的必要性
“沃爾沃建立了一個跨職能的督導團隊并按時舉行例會，主要是由整個集團的高級副總裁級人士組成。督導團隊決定建立新的體制，將知識產權戰(zhàn)略、知識產權開發(fā)和應用等責任整合到沃爾沃集團知識產權部(VGIP)中。公司其他部門的知識產權資源因此也被重新分配給VGIP。VGIP接著建立了新的知識產權戰(zhàn)略和資產組合分支，并由新的團隊總監(jiān)掛帥?！?/p>
沃爾沃從集團層面上制訂知識產權戰(zhàn)略規(guī)劃，對中國一些大型國企和民企的借鑒是非常有意義的。
沃爾沃集團由卡車、工程機械、客車、發(fā)動機和金融等業(yè)務組成，其中卡車業(yè)務占66%的集團收入，除了沃爾沃品牌外，旗下卡車品牌還包括UD、Mack、Renault Trucks等。
一個簡單的例子，在實施知識產權戰(zhàn)略之后，原本由各個品牌或子公司獨立進行專利申請的，被收歸到沃爾沃旗下進行統(tǒng)一管理。例如，2016年之后，以Mack和UD品牌為申請人的專利申請已經歸零，相關專利全部納入到沃爾沃&雷諾品牌下。
而在此之前，沃爾沃的知識產權管理分散在各個部門，是一個為其它部門提供服務的機構。如專利部門曾隸屬于一個獨立的工程公司，隨后才被劃分到卡車技術部及法律部門(GTT法律部)。之前的工作核心也主要是開發(fā)和維護知識產權，很少關注利用專利獲取商業(yè)回報。
在2012年集團重組之后，知識產權部門重新進行了劃分，并很快意識到是否有必要制定整個集團的知識產權戰(zhàn)略。
于是才有了2014年聘請專業(yè)機構進行知識產權戰(zhàn)略規(guī)劃制定。
隨著沃爾沃集團知識產權部(VGIP)的成立，公司其他部門的知識產權資源因此也被重新分配給VGIP。VGIP接著建立了新的知識產權戰(zhàn)略和資產組合分支，并由新的團隊總監(jiān)掛帥。
產品規(guī)劃部門還設立了一個管理和規(guī)劃角色為知識產權業(yè)務提供協(xié)助;該角色了解企業(yè)的各種戰(zhàn)略，以將它們整合到產品系統(tǒng)路線圖中。在操作層面，還設立了一個類似的管理和規(guī)劃角色，為特定知識產權規(guī)劃與決策提供協(xié)助。
改革之后，處置時間可極大縮短，決策過程也可得到簡化。以往從發(fā)明披露到提起申請的平均時間超過40個星期，改革之后時間明顯縮短。
總結
沃爾沃通過一系列的知識產權戰(zhàn)略制定結合企業(yè)組織架構調整，最大限度的挖掘了知識產權對增加財務收益的能力。
這對于當前我國很多企業(yè)專利數(shù)量已經累積到一定階段，到了需要平衡知識產權投入與產出的節(jié)點的情況很類似，因此沃爾沃的經驗還是十分值得我國企業(yè)借鑒的。
總結來看，沃爾沃的知識產權戰(zhàn)略經驗在以下幾方面給出了實戰(zhàn)參考：
★知識產權要與企業(yè)整體戰(zhàn)略協(xié)同，以商業(yè)目的為驅動來增加收入或降低成本;
★知識產權要形成多部門協(xié)調驅動，最終目的是要增強企業(yè)競爭力和盈利能力;
★知識產權要為高層形成決策通道，搭建自上而下的優(yōu)先決策與自下而上的計劃;
★知識產權要與商業(yè)回報形成循環(huán)，根據(jù)商業(yè)回報確定資產組合情況及財務效果;
★知識產權要構建成集成業(yè)務平臺，吸引關鍵業(yè)務和決策者納入知識產權因素;
★知識產權要變被動等待為主動出擊，將等待發(fā)明和評估變?yōu)橹鲃娱_發(fā)資產組合。
可以看到，上述沃爾沃知識產權戰(zhàn)略升級經驗，改革的重點并不在知識產權部門內部，而是擴展到多部門甚至是領導層級別的調整和優(yōu)化，這是與沃爾沃的“硬實力”已經較為完善有關。
本文對沃爾沃的經驗點評，并非是想將沃爾沃奉為經典，實際上，沃爾沃的新經驗也還在不斷磨合和完善中。
相比之下，國內企業(yè)對知識產權的理解和實踐應用在十年來已經在走向“質”的提升了，這就包括吉利等一批走在創(chuàng)新前列的民企。
所以，兩家企業(yè)未來合并，最終知識產權管理是向左走、還是向右走?很難說，但可以肯定的是，吉利的知識產權國際化一定會再上一個臺階，拭目以待吧!
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