2014年12月7日，中國東方航空公司高調(diào)宣布成立東方航空電子商務(wù)有限公司，一時引起民航業(yè)、電子商務(wù)行業(yè)內(nèi)外的廣泛關(guān)注。
按照東方航空公司高層的說法，東航于2011年明確了由“傳統(tǒng)航空承運人”向“現(xiàn)代航空服務(wù)集成商”轉(zhuǎn)型的發(fā)展戰(zhàn)略。東方航空電子商務(wù)有限公司的組建及成立，是東航轉(zhuǎn)型發(fā)展、謀求創(chuàng)新突破的重要舉措。
電商行業(yè)的一些業(yè)內(nèi)人士也獲邀出席了該公司的成立儀式。他們都紛紛感嘆“電商行業(yè)中的又一支國家隊來了”。
中國的幾大航空公司中，每家航空公司都坐享每年近1億人次的旅客流量、擁有2000萬以上的實名會員，這是促進航空公司試圖發(fā)展電子商務(wù)的原因。成立電子商務(wù)公司的目標是以互聯(lián)網(wǎng)思維來經(jīng)營這一大規(guī)模的客戶群，從這一客戶群上掘金。按照東航的思路，東航電商成立之后，將引入更多合作伙伴，積極打造出行集成產(chǎn)品，推動資源共享、大數(shù)據(jù)融合、積分互享共通、線上線下整合、流量引入等方面的深度合作，以最終實現(xiàn)“一張機票”以外的價值集成、客戶集成和資源集成。
這一思路確實看上去很美。然而東航成立的這家電子商務(wù)公司能否走遠?前景如何?很多業(yè)內(nèi)外人士對此都有存疑。
業(yè)外看來，由于體制和機制的桎梏，“國家隊”在電子商務(wù)領(lǐng)域往往難以發(fā)揮，很多時候?qū)涞酶哒{(diào)開張、低調(diào)關(guān)門的結(jié)局。電子商務(wù)的成功，除了商業(yè)模式，關(guān)鍵還在于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才。但在目前東方航空這家大型傳統(tǒng)國企的影子下，東航電商公司很難吸引到行業(yè)的高端人才。
民航業(yè)內(nèi)的人士則看得更明白：東方航空公司之所以走出這一步，其實是不得已而為之?，F(xiàn)在東航這架大飛機飛了幾十年已經(jīng)很難自我轉(zhuǎn)型，東航高層不得已另外造一架輕便飛機來試圖撬動公司轉(zhuǎn)型。
但是東航電商在獨立運作中會發(fā)現(xiàn)與原母公司的業(yè)務(wù)有千絲萬縷的聯(lián)系，例如機票的直銷業(yè)務(wù)是否由電商公司來做?常旅客計劃是否由電商公司來運營?呼叫中心是否由電商公司來運營?這三個問題正是電子商務(wù)公司的三個核心問題：產(chǎn)品、會員和服務(wù)。而一旦這三項業(yè)務(wù)切割給電商公司，航空公司的原有營銷板塊將會出現(xiàn)混亂的局面，甚至內(nèi)部出現(xiàn)電商公司與原營銷部門爭搶客戶資源、打價格戰(zhàn)的情況，將為航空公司的經(jīng)營帶來極大的風險。
按照東方航空公司的說法，為了規(guī)避上述風險，電子商務(wù)公司僅經(jīng)營“一張機票以外的價值集成、客戶集成和資源集成”。然而，對于航空公司旗下的電子商務(wù)公司來說，沒有充分的產(chǎn)品制定權(quán)、旅客接觸點管理權(quán)，相當于也就沒有了生產(chǎn)和交付能力，這樣的企業(yè)走起來會非常艱難。
不過，盡管困難重重，仍然還是要為中國東方航空公司這一舉措喝彩加油。也許積重難返的大型國企改革轉(zhuǎn)型也只有通過這樣的新興商業(yè)模式來撬動了。