激勵方案的設(shè)計已經(jīng)有眾多成熟的研究成果，但初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)激勵模式尚在摸索之中。但很多成熟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)驗可以作為借鑒。
建議一：初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)選擇那些可以用未來的收益提供激勵的工具。
初創(chuàng)企業(yè)因為其現(xiàn)金流不足的特征，在股權(quán)激勵的方式選擇上需要考慮到這一特征，可以通過方案的設(shè)計實現(xiàn)用未來的收入及未來的升值空間來換取眼前的激勵效果。在我們的咨詢實踐中，就建議那些無短期盈利前景但增值空間較大的企業(yè)采取期權(quán)激勵的方式（如下表所示）。
從表中可以看出，相比于其他激勵方式，股票期權(quán)和限制性股票這兩個工具不需要公司有現(xiàn)金支出，這一點較適合在現(xiàn)金流上較為緊張的初創(chuàng)企業(yè)。相比于限制性股份，股票期權(quán)在激勵收益上只是未來的增值權(quán)，所以其適用于那些短期內(nèi)看不到收益、甚至清晰的盈利模式尚未形成的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)。
建議二：初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該在短期激勵與長期激勵之間取得平衡。
前文中提到，在初創(chuàng)企業(yè)中，即便是擁有很強的事業(yè)心，且對公司的未來前景抱著美好期待的員工也更希望能夠有穩(wěn)定的即期收入，以便解決眼前的物質(zhì)需求。而初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人通過股權(quán)激勵來代替短期激勵的想法不但達不到效果，還使得企業(yè)付出了更大的總體代價。
所以，初創(chuàng)企業(yè)在設(shè)計股權(quán)激勵時首先應(yīng)該認(rèn)識到，再完善的股權(quán)激勵模式的設(shè)計也無法讓長期激勵代替短期激勵。所以在薪酬與股權(quán)激勵兩種激勵方式中取得平衡就尤為重要。薪酬與股權(quán)激勵額度的比例有經(jīng)驗數(shù)據(jù)可供參考（圖1）。
中歐國際商學(xué)院黃鈺昌教授認(rèn)為，通常激勵對象可獲得的股票期權(quán)是底薪的1-2倍，4-5倍就已經(jīng)非常高了。高新科技產(chǎn)業(yè)可以擴大3-5倍?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的基本薪酬與股權(quán)激勵額度的比例在3-5倍應(yīng)該是常見的比例。
建議三：初創(chuàng)企業(yè)的全員激勵應(yīng)該做相應(yīng)的篩選。
在初創(chuàng)企業(yè)，做全員激勵有相比于成熟企業(yè)的天然優(yōu)勢。一是初創(chuàng)企業(yè)人員較少且都是創(chuàng)業(yè)艱苦期加入員工，應(yīng)當(dāng)也便于給予股權(quán)激勵，二是初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)一般相對簡單，束縛較少，只要創(chuàng)始人團隊達成一致意見即可實施。但創(chuàng)始人宣稱的全員激勵應(yīng)該做必要的篩選，且這一點也應(yīng)該讓所有員工知道，既避免形成不切實際的預(yù)期，也有利于激勵員工展現(xiàn)出真正的能力與態(tài)度。
基礎(chǔ)條件可以包含幾個方面。首先是無違規(guī)行為，即違規(guī)處理期內(nèi)不得授予股權(quán)或期權(quán)；其次是價值觀與公司發(fā)展方向吻合，這一點可以通過創(chuàng)始人面試評估的形式進行判斷；最后是要滿足任職年限，可以根據(jù)情況設(shè)置半年或一年的任職年限。
業(yè)績條件與素質(zhì)條件的篩選則通過素質(zhì)模型評價與業(yè)績評價的形式開展，并將所有人員納入人才評價的九宮格，將能力與業(yè)績都表現(xiàn)較差的那一小部分人員排除出激勵范圍（如圖所示）。
建議四：初創(chuàng)企業(yè)對于激勵對象的額度分配應(yīng)該設(shè)定測算的標(biāo)準(zhǔn)，既確保激勵準(zhǔn)確性，又避免內(nèi)部不公平感知。
額度分配是另外一個需要關(guān)注的問題，分配不均容易削弱激勵效果甚至造成負(fù)面影響。很多初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人為吸引高價值人才，在沒有進行測算的情況下，招人時就給出大比例的股權(quán)承諾，容易給激勵對象過高的期待。在不能兌現(xiàn)承諾時，會降低創(chuàng)始人在員工中的公信力；而如果兌現(xiàn)承諾，可能會對企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)造成較大的影響。在實踐中，創(chuàng)始人口頭承諾了股權(quán)，后來又反悔的案例也比比皆是。在我們的咨詢實踐中，對股權(quán)激勵的額度分配會進行綜合測算，測算標(biāo)準(zhǔn)包括激勵對象所處崗位等級、崗位的價值、激勵對象的能力素質(zhì)水平及其業(yè)績水平。以A公司為例，在咨詢方案中，為其設(shè)置了管理序列、專業(yè)序列、技術(shù)序列及業(yè)務(wù)序列四個序列、七個等級的職位等級體系，在該等級體系中，每一個等級都將被賦予特定的期權(quán)分配等級系數(shù)，以體現(xiàn)出不同等級對于公司的價值。將所有崗位員工納入等級體系，即可得到其在崗位等級體系中的期權(quán)分配系數(shù)。
對于等級較低的員工還設(shè)置了工作年限的要求，為股權(quán)激勵設(shè)置一定的時間門檻（如下表所示）。
在崗位價值方面，結(jié)合A公司的業(yè)務(wù)模式及未來發(fā)展方向，將崗位分為業(yè)務(wù)類、技術(shù)類、營銷類及職能類，通過公司創(chuàng)始人團隊對業(yè)務(wù)的定位分別賦予不同類別崗位權(quán)重系數(shù)，對應(yīng)不同類別崗位的期權(quán)分配系數(shù)（如下表所示）。
在綜合評價方面，利用業(yè)績與能力的評價結(jié)果作為賦予股權(quán)分配系數(shù)的依據(jù)之一。但考慮到初創(chuàng)企業(yè)的員工往往加入時間不長，綜合評價的參考意義要大于區(qū)分的意義。所以除了綜合評價最低的少數(shù)人被排除出股權(quán)激勵對象之外，只對綜合評價最突出的少數(shù)人賦予較高的股權(quán)分配系數(shù)。其他大部分員工賦予相同的綜合評價系數(shù)。
在確定了某一個員工的崗位等級系數(shù)、崗位價值系數(shù)及綜合評級系數(shù)后，一個員工的股權(quán)分配額度即可利用相關(guān)公式計算得出。
最后，在初創(chuàng)企業(yè)做股權(quán)激勵，還應(yīng)該對業(yè)績條件、時間條件、退出機制等做詳細(xì)的規(guī)定，尤其是針對企業(yè)上市、并購等情況下的處理，以避免出現(xiàn)糾紛。針對這些問題的處理實踐，將在后續(xù)的文章中進行分享。